Eule
S a a r b r ü c k e r   B i b l i o t h e k

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2. Das Qualitätsproblem


Wenn mit der Idee des Anwalts-Franchising das Stichwort „Massengeschäft“ verbunden wird, liegt hierfür die despektierliche Bezeichnung legal fast food nahe. Aber auch bei einer Grundversorgung mit Rechtsberatung in Standardfällen als Massenangebot kann es sich doch um qualitativ hochwertige anwaltliche Dienstleistungen handeln. Für eine franchise-spezifische Qualitätssicherung im Bereich anwaltlicher Dienstleistungen finden sich bereits Vorbilder. In den USA sind Kanzleiprüfer bekannt, die mit ausdifferenzierten Techniken die Effizienz und die Qualität einer Kanzleiorganisation evaluieren.[46] Top-Kanzleien sind besser organisiert als andere und laden zur Nachahmung ein. Die Kanzleiprüfer haben nach der Art von Unternehmensberatern zahlreiche Techniken und Maßstäbe entwickelt, beispielsweise für die Optimierung von Mandatsannahmen, -ablehnungen und -beendigungen, für aussagekräftige schriftliche Mitarbeiterbewertungen, für die lückenlose Dokumentation aller zeitintensiven Vorgänge, für die Fristenüberprüfung und für Aus- und Fortbildungsprogramme. Eine durchorganisierte Kanzlei kommt ohne ein System von Anweisungen und Richtlinien zur Optimierung der Ablauforganisation schwerlich aus. Ohne weiteres ist vorstellbar, dass aufgrund derartiger Erfahrungen ein umfassendes Handbuch zur Optimierung aller Kanzleiabläufe erstellt wird. Das schließt die Ausstattung der Wartezimmer von den bequemen Sitzmöbeln über die ausgelegten Zeitschriften bis zu den anregenden Bildern an der Wand ein.[47] Es umfasst natürlich auch die Technik der Aktenführung und die Bewältigung des Posteingangs. Es findet seine feinsten Ausprägungen bei der Schulung und Überprüfung der sozialen und kommunikativen Kompetenz der Anwälte im Umgang mit Mandanten.

Zu denken ist auch an eine Übertragung des in der Wirtschaftspraxis seit Jahren bekannten und verbreiteten Konzepts des Total Quality Management nach der DIN EN ISO 9000 ff. auf Anwaltskanzleien. Mit Qualitätsmanagement ist vor allem gemeint: die systematische Planung und ständige Überprüfung der Kanzleiorganisation sowie die Analyse der Erfolgsfaktoren der anwaltlichen Leitungen mittels Checklisten und Fragekatalogen für Mitarbeiter und Mandanten. Es geht hierbei um eine Führungsmethode, bei der die Qualität anwaltlicher Dienstleistungen in den Mittelpunkt gestellt wird, um langfristige Erfolge und vor allem die Zufriedenheit der Mandanten wie auch der anwaltlichen Mitarbeiter zu gewährleisten.[48] Die Industrial Organisation for Standardisation (ISO) in Genf und das Deutsche Institut für Normung (DIN) haben sich längst auch den Aufbau- und Ablauforganisationen von Dienstleistungsunternehmen zugewandt. Der Erwerb eines Zertifikats nach einer einschlägigen DIN-Norm als Nachweis der Einführung und Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems (Zertifizierung) kann möglicherweise mehrere Kanzleien als systemeinheitlich durchrationalisiert ausweisen. Auf der Grundlage solcher Vorarbeiten lässt sich die Entwicklung eines Qualitätssicherungskonzepts für ein Anwalts-Franchisesystem gut vorstellen. Es versteht sich, dass ein Franchisesystem mit zertifiziertem Qualitätsmanagement einen Wettbewerbsvorsprung genießt.




[46] Vgl. dazu Hyland, Beobachtungen eines amerikanischen Kanzleiprüfers, AnwBl. 1999, S. 48 f.
[47] Vgl. Hyland, Beobachtungen eines amerikanischen Kanzleiprüfers, AnwBl. 1999, S. 48 f.: „Viele Kanzleien sehen immer noch aus wie Postämter in den 50er Jahren.“
[48] Vgl. dazu Steinbrück, Zertifizierung von Anwaltskanzleien nach DIN EN ISO 9000 ff. – Total Quality Management in der Anwaltskanzlei, AnwBl. 1999, S. 372 ff.; Thomas/Vorbrugg, Total Quality Management, AnwBl. 1995, 273 ff.; Anker/Sinz, Erste praktische Erfahrungen der Zertifizierung einer Anwaltskanzlei gemäß der Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001, AnwBl. 1996, 372 ff.

 


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